Storicamente, la maggior parte degli interventi di miglioramento è stata costituita da sforzi individuali su piccola scala gestiti da singoli team; spesso senza espliciti riferimenti alle traiettorie di miglioramento tracciate a livello aziendale. Tuttavia, è ora ampiamente accettato che solo attraverso un insieme di interventi locali è improbabile che si riesca a produrre un miglioramento sostenuto o efficienze su larga scala. Per questa ragione, l’attenzione si sta spostando verso l’acquisizione di consapevolezze e competenze per l’attuazione di approcci sistemici e integrati che abbraccino intere organizzazioni e sistemi. Questi approcci avranno probabilmente un ruolo cruciale nel consentire al Sistema Sanitario Nazionale (SSN) di raggiungere impegnativi obiettivi di efficienza, insieme alle pressanti sfide di miglioramento come ad esempio il ritardo nelle cure elettive e la riorganizzazione dei Dipartimenti di Emergenza (DEA).

Si riconoscono tre maggiori fattori abilitanti per introdurre, implementare e sostenere un miglioramento su scala organizzativa.

a) forte cultura di apprendimento tra pari e condivisione della conoscenza

Un tratto distintivo delle organizzazioni di successo e ben gestite è il tempo e le risorse che investono per incoraggiare e consentire al personale di condividere e discutere idee e conoscenze. In un ambiente sotto pressione e con risorse limitate, può essere infatti difficile trovare spazio per la riflessione e per creare e mantenere reti di condivisione e collaborazione.
Fare in modo che tali spazi siano integrati nella settimana lavorativa normale è altrettanto vitale.

b) impegno costante e visibile dei vertici aziendali verso i programmi di miglioramento

Ampliare un singolo intervento su più reparti o cercare di sfruttare una serie di interventi specifici come parte di una coerente strategia di miglioramento su scala organizzativa è tutt’altro che semplice. Inoltre, è perfettamente possibile che le organizzazioni che stanno affrontando sfide significative di performance possano ottenere un miglioramento sostenuto nei risultati in un’area clinica, perdendo però l’opportunità che i benefici si estendano ad altre parti dell’organizzazione.
Determinante rafforzare la leadership clinica in tutta la struttura ponendola alla guida dei progetti di miglioramento.

c) Individuare le priorità di miglioramento e le giuste metriche per misurarlo

La definizione delle priorità e la scelta delle metriche adatte rappresentano spesso le prime sfide per chi si impegna in un processo di miglioramento. In molti trovano infatti difficoltà a decidere ‘cosa’ misurare, ma anche ‘come’ effettuare misurazioni affidabili adatte a determinare se i cambiamenti rappresentino davvero un miglioramento. Se molti professionisti hanno familiarità con le metriche del metodo scientifico, esiste una documentata carenza di competenze in materia di misurazione della qualità e sicurezza all’interno delle strutture sanitarie.

In conclusione, occorre offrire al personale clinico uno spazio “protetto” da impegni clinici ove poter sviluppare progetti di miglioramento e poter condividere conoscenza; occorre anche un impegno incessante e visibile dei vertici aziendali su questo obiettivo. Capire dove impegnarsi nel miglioramento e come misurarlo rappresenta una sfida nella sfida.

Contenuto curato e tradotto dalla Redazione

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